一場(chǎng)自下而上的改革正在中國電信內部展開(kāi)，而這次改革的關(guān)鍵詞則是“去電信化”。

線(xiàn)路施工商歐陽(yáng)東方?jīng)]有想到，自己無(wú)意間參與到了這場(chǎng)改革當中。

2014年年初，歐陽(yáng)東方手里剛好有些閑散資金。他從朋友處聽(tīng)說(shuō)，嘉興電信有種光纖改造項目可以引入民資。抱著(zhù)試試看的想法，他考察了幾個(gè)項目，然后投資了四五十萬(wàn)元。

歐陽(yáng)東方告訴中國青年報記者，他和電信的合作期限是3年。在此期間，電信按照光纖改造增量收入的42.5%給他分成。因為是根據收入增量進(jìn)行分成，歐陽(yáng)東方對該區域的業(yè)務(wù)增長(cháng)格外上心。在嘉興電信新豐支局的幫助下，他組織了自己的代理團隊，每逢活動(dòng)便與電信的員工一起進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。

歐陽(yáng)東方給記者算了一筆賬，以收益較好的棲凰埭為例，他投資了30萬(wàn)元左右，每個(gè)月能拿到平均3000元的分成，也就相當于每年10%的利潤。3年期限算下來(lái)，他就能拿到20%~30%的利潤，“總比銀行理財要好一些。”

其實(shí)，歐陽(yáng)東方的投資只是嘉興電信引入民資的一小部分。數據顯示，截至2014年12月底，嘉興電信共簽約合作項目36個(gè)，簽約引入民資359.18萬(wàn)元，發(fā)展寬帶用戶(hù)1429戶(hù)。

眼看歐陽(yáng)東方嘗到了甜頭，其他人也對投資光纖改造產(chǎn)生了興趣。不過(guò)，嘉興電信網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)部主任胡關(guān)林表示，他們并不是對任何民間投資都來(lái)者不拒。電信不是缺投資，他們更希望投資人能夠在當地建立營(yíng)銷(xiāo)隊伍。

不僅在嘉興，整個(gè)中國電信都在嘗試去電信化的改革，引入民間資本、劃小承包、逆向考評等措施在逐步推進(jìn)。

推動(dòng)中國電信這樣的傳統運營(yíng)商轉身的，是越來(lái)越激烈的競爭環(huán)境。提速降費、營(yíng)改增、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起，對中國電信來(lái)說(shuō)，傳統電信市場(chǎng)競爭已經(jīng)越來(lái)越激烈，不僅三大運營(yíng)商之間競爭白熱化，新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在爭奪客戶(hù)和市場(chǎng)。

中國電信相關(guān)負責人表示，在固話(huà)、寬帶、移動(dòng)等基礎業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國電信存在著(zhù)組織龐大、機構臃腫、資源投入產(chǎn)出效率低下、決策鏈條復雜、員工活力不足等“大企業(yè)病”，為此中國電信以劃小承包為抓手，從貼近客戶(hù)的生產(chǎn)一線(xiàn)入手，自下而上推動(dòng)市場(chǎng)化改革。

2014年，中國電信出臺方案，在基礎業(yè)務(wù)領(lǐng)域的改革重點(diǎn)推進(jìn)“劃小承包與倒三角服務(wù)支撐體系”，試圖通過(guò)這樣的改革克服“大企業(yè)病”。

中國電信的一次調查顯示，一線(xiàn)人員僅有30%的工作時(shí)間用于營(yíng)銷(xiāo)。一位支局長(cháng)30%的時(shí)間要用來(lái)填報各種表格，30%的時(shí)間處理投訴，10%的時(shí)間處理支局事務(wù)。在改革后的今年4月，中國電信再一次的調查顯示，一線(xiàn)人員80%的時(shí)間都用在了營(yíng)銷(xiāo)工作中。

記者從中國電信了解到，通過(guò)化小承包的試點(diǎn)，一線(xiàn)的積極性在提高。所謂化小承包，就是將核算單元由原來(lái)的分局、縣公司細化到營(yíng)業(yè)部、門(mén)店等，從最基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元開(kāi)始，把每一個(gè)單元變成獨立的經(jīng)營(yíng)主體。一批員工與中國電信解聘，然后以簽合同的方式獲得承包權，國企員工變成個(gè)體戶(hù)。在完成了每年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)后，承包經(jīng)營(yíng)者將得到更多的收益。

浙江電信管理層表示，很多情況下，社會(huì )上不僅有投資需求，而且有市場(chǎng)資源。在有些電信力量不能達到的地方，他們都會(huì )考慮民資引入。但是，在民資引入剛起步的階段，他們也會(huì )仔細評估風(fēng)險，避免出現法律糾紛，乃至國有資產(chǎn)流失的情況。

從2014年至今，化小承包已經(jīng)在中國電信多家分公司開(kāi)展。

化小承包對管理部門(mén)提出了要求，需要管理部門(mén)轉向服務(wù)一線(xiàn)。

中國電信傳統的考評模式是上級發(fā)出指標，由下級來(lái)完成。而現在，一線(xiàn)員工可以根據上級的服務(wù)支撐到不到位、是否滿(mǎn)足需求等因素，給上級支撐部門(mén)打出相應的分值。逆向考評實(shí)施后，嘉興電信城西支局支局長(cháng)謝作炮逐漸感受到上級部門(mén)的改變。“一開(kāi)始，通報的分值有七點(diǎn)幾分的，現在平均都是九點(diǎn)幾分了”。

杭州電信西興支局支局長(cháng)金小炬告訴中國青年報記者，他就給上級支撐部門(mén)打過(guò)“中評”。當時(shí)，他將一位用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )故障問(wèn)題上報給該部門(mén)，但該部門(mén)卻回復用戶(hù)“這個(gè)不是我方責任”。金小炬感覺(jué)客戶(hù)很不滿(mǎn)意，所以沒(méi)有給出“好評”。

浙江電信企業(yè)發(fā)展部主任鐘瑜穎說(shuō)，他們原先覺(jué)得逆向考評容易流于形式，很可能變成大家憑著(zhù)印象打分。但是，現在他們所采用的逆向考評辦法，是實(shí)實(shí)在在地根據每張工單的處理速度、處理滿(mǎn)意程度來(lái)打分，通過(guò)累計分值計算部門(mén)的最后得分情況。目前，這種“倒三角”的逆向考評，已經(jīng)在浙江電信專(zhuān)業(yè)部門(mén)的KPI考核體系中占據40%的權重。

今年7月初，中國浙江電信分公司在全省范圍內開(kāi)展過(guò)一項問(wèn)卷調查。在這份涉及476人的調查中，89%的支局長(cháng)能夠直接對上級單位逆向發(fā)起需求，有九成的支局長(cháng)對支撐服務(wù)表示很滿(mǎn)意、滿(mǎn)意和基本滿(mǎn)意。

（本文章摘自8月30日《中國青年報》）