北京阜成門(mén)立交橋東北方向，坐落著(zhù)兩幢深灰色大樓，其中一座是國家開(kāi)發(fā)投資公司（下稱(chēng)國投公司）。

　　7月15日，國資委宣布國企“四項改革”試點(diǎn)方案，國投公司、中糧集團（下稱(chēng)“中糧”），被列為改組國有資本投資公司試點(diǎn)。

　　一向顯得低調、并不為人熟知的國投公司，在輿論的關(guān)注下，熱度開(kāi)始升溫。同樣，總部位于東二環(huán)黃金地帶的中糧集團也成為焦點(diǎn)之一。

　　十八屆三中全會(huì )提出，完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監管，改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制，組建若干國有資本運營(yíng)公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。

　　經(jīng)濟界人士指出，按照十八屆三中全會(huì )確立的國企改革思路，從管“資產(chǎn)”到管“資本”，意味著(zhù)國有資產(chǎn)監管體制將出現重大變革，尤其對政府如何管企業(yè)提出新的命題和挑戰。

　　國有資本投資公司：不求最大，但求最好

　　對于央企，如果說(shuō)人們對石油、石化、煤炭企業(yè)耳熟能詳，那么對國投公司則相對陌生。

　　國投的人出去遞名片，常有人疑惑地問(wèn)：你們屬于什么行業(yè)？做什么的？每當這時(shí)候，身為國投研究中心副主任的尚鳴都要好好解答一番。

　　國投公司成立于1995年5月，是我國投融資體制改革的產(chǎn)物。對于國投的功能定位，董事長(cháng)王會(huì )生有一個(gè)形象的比喻：“如果產(chǎn)業(yè)公司是共和國‘脊梁’，那么投資公司就是靈活的‘雙手’。”

　　從國投公司設立之始，這雙手發(fā)揮著(zhù)投資導向、結構調整和資本經(jīng)營(yíng)的獨特作用。尚鳴向中國青年報記者介紹說(shuō)，國投的經(jīng)營(yíng)理念是資產(chǎn)“不求最大，但求最好”，特點(diǎn)是沒(méi)有行業(yè)情結，不追求市場(chǎng)占有率。

　　成立近20年來(lái)，國投公司作為先行者，在探索中國國有投資公司運營(yíng)發(fā)展方面進(jìn)行了實(shí)踐探索，逐步走到國民經(jīng)濟發(fā)展的舞臺中心。

　　迄今國投進(jìn)行了兩次創(chuàng )業(yè)，從“打基礎、求生存”的首次創(chuàng )業(yè)，到“調結構、促發(fā)展”的二次創(chuàng )業(yè)，國投運用“進(jìn)退、加減法則”，服務(wù)于國家戰略目標，更多地投資關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　2003～2013年，國投公司資產(chǎn)規模和效益以年均兩位數的增幅快速增長(cháng)。國投公司依靠自我發(fā)展、滾動(dòng)發(fā)展，以較小的國有資本帶動(dòng)了社會(huì )資本的投向。以不到300億元國有資本，引導和帶動(dòng)了3000多億元資本進(jìn)入國家鼓勵發(fā)展的經(jīng)濟領(lǐng)域，其中90%的投資集中在關(guān)系國計民生的基礎性、資源型和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　國投公司服務(wù)于國家戰略目標的功能定位愈發(fā)清晰明確。在做“加法”的同時(shí)，也做足“減法”。國投公司累計退出1200多個(gè)項目，回收資金200多億元，以此有力支持主業(yè)發(fā)展。

　　“20年的實(shí)踐證明，國投的改革方向走對了。”尚鳴說(shuō)，“國投公司董事長(cháng)王會(huì )生經(jīng)常強調，國家公司要干國家的事，要服務(wù)國家戰略。要在關(guān)系國計民生、關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)力，該進(jìn)的進(jìn)，該退出的行業(yè)一定要退出，不與民爭利。這是公司改革發(fā)展必須始終把握的一個(gè)基本定位。”

　　此次作為國有資本投資公司改革試點(diǎn)，給國投公司帶來(lái)新的發(fā)展機遇。在國資運營(yíng)層面，國投公司下一步將調整優(yōu)化國有資本的投資方向和重點(diǎn)，有進(jìn)有退，逐步把投資集中到基礎產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)、民生領(lǐng)域這些關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)，向價(jià)值鏈的高端集中，提高國有資本的運營(yíng)效率和效益。

　　同樣，中糧目前已成為國內最大“糧商”，建立了從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在糧食安全、食品安全等關(guān)乎國家戰略及國計民生領(lǐng)域有著(zhù)舉足輕重的地位。近年來(lái)，中糧集團進(jìn)行了大量并購重組，資本運營(yíng)能力令人矚目。

　　數據顯示，2005～2013年，中糧共完成近50起并購項目。截至2013年底，被并購企業(yè)總資產(chǎn)增長(cháng)4.28倍，凈利潤增長(cháng)33.6倍。作為國有資本投資公司試點(diǎn)，中糧表示將在下屬企業(yè)中積極引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資本、社會(huì )集合資本、私募股權等戰略投資者；同時(shí)在企業(yè)內部形成若干專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、獨立上市的業(yè)務(wù)板塊，通過(guò)資本手段進(jìn)行資源配置。

　　國資監管轉身：從“婆婆”到“老板”

　　國資委全面深化改革領(lǐng)導小組辦公室主任彭華崗稱(chēng)，改組國有資本投資公司試點(diǎn)，主要是探索以管資本為主加強國有資產(chǎn)監管的體制模式。

　　一位接受采訪(fǎng)的專(zhuān)家稱(chēng)，國資監管從管“資產(chǎn)”向管“資本”轉變，更意味著(zhù)國資委監管角色定位將隨之改變，一個(gè)形象的比喻是：從“婆婆”到“老板”。

　　尚鳴解釋說(shuō)，管“資產(chǎn)”是管人、管事、管資產(chǎn)三位一體的監督管理模式，實(shí)質(zhì)就是管企業(yè)，存在的問(wèn)題是定位、授權不清，監管過(guò)多，管得過(guò)死，企業(yè)活力不足。而管“資本”的核心是授權，主要是經(jīng)營(yíng)股權，通過(guò)股權投資、股權管理，不斷提升其價(jià)值，然后把股權賣(mài)出，實(shí)現資本增值和有效配置，管理和運營(yíng)的都是資本，遵循的是市場(chǎng)規律。

　　“資本具有流動(dòng)性，意味著(zhù)過(guò)去是獨資的，現在通過(guò)混和所有制，控股、參股等股權投資方式可以進(jìn)行合資，解決國企‘一股獨大’的老毛病。”尚鳴說(shuō)，“對國資監管機構而言，只要企業(yè)能實(shí)現資本保值增值，同時(shí)引導、監管?chē)匈Y本投向，即向關(guān)系國計民生重要領(lǐng)域和關(guān)鍵行業(yè)投入，其他如業(yè)績(jì)考核、薪酬管理、人員聘用方面可以授權董事會(huì )和管理層，統統按市場(chǎng)規則進(jìn)行管理。”

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟部部長(cháng)趙昌文認為，相比1990年代所進(jìn)行的以脫困為目標的國企改革，新一輪國企改革的動(dòng)力之一，緣于我們對市場(chǎng)經(jīng)濟的認識不斷加深，意識到必須讓企業(yè)成為市場(chǎng)主體。“從這個(gè)意義而言，通過(guò)資產(chǎn)管理體制改革，以提高國有企業(yè)的競爭力和經(jīng)營(yíng)效益”。

　　國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場(chǎng)經(jīng)濟相融合，亟須一場(chǎng)面向市場(chǎng)的深刻變革，與其他各種經(jīng)濟主體同等公平競爭，實(shí)現政企分開(kāi)、政資分開(kāi)，“真正讓市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”。

　　尚鳴透露，作為試點(diǎn)企業(yè)，如何明晰政府、國資監管部門(mén)與試點(diǎn)公司的關(guān)系，理清職責，國投公司將按照“改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制”的要求，在試點(diǎn)中積極探索。“這對監管機構和我們試點(diǎn)企業(yè)而言，確實(shí)是個(gè)新課題，需要我們解放思想，以制度創(chuàng )新為核心，走出一條新路”。

　　中國企業(yè)怎樣學(xué)習新加坡淡馬錫

　　提到國有資本投資公司的管理運作，新加坡淡馬錫模式是一個(gè)繞不開(kāi)的話(huà)題。國企改革能否借鑒新加坡的淡馬錫模式？中國能學(xué)得了淡馬錫嗎？

　　作為中央直接管理的53家重要骨干企業(yè)中唯一一家投資控股公司，國投公司的視野自然“投”向淡馬錫、GE等國際一流企業(yè)，學(xué)習借鑒有益經(jīng)驗。此前，王會(huì )生就指派國投公司副總裁施洪祥帶領(lǐng)相關(guān)職能部門(mén)，到新加坡專(zhuān)門(mén)學(xué)習淡馬錫是如何運作的，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡馬錫”。

　　成立于1974年、由新加坡財政部全資擁有的淡馬錫控股是政聯(lián)公司的總管家，它直接擁有44家公司的股權，這些公司包括新加坡電信、新加坡報業(yè)控股、新加坡航空公司、星展銀行等很多大型企業(yè)，形成了一個(gè)從政府到母公司、子公司、分公司的產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)多達六個(gè)組織層次的大型國有企業(yè)集團。

　　目前淡馬錫控股掌控了新加坡幾乎所有最重要、營(yíng)業(yè)額最大的企業(yè)，所持有的股票市值占到整個(gè)新加坡股票市場(chǎng)的47%。淡馬錫大約一半的資產(chǎn)是在新加坡以外，“中”字頭的中國民生銀行、中國建設銀行和中國銀行的股份等也被其攬入。成立近40年來(lái)，淡馬錫的股東總回報率高達17%左右。淡馬錫控股被視為全世界最成功的主權基金管理模式。

　　給國投公司一行留下深刻印象的是，淡馬錫的激勵約束機制做得“很到位”。“他們有個(gè)財富增值計劃，將企業(yè)業(yè)績(jì)與薪酬升降直接掛鉤，激勵企業(yè)保持持續穩定的增長(cháng)態(tài)勢，這與‘干多干少一個(gè)樣’、‘經(jīng)營(yíng)好壞一個(gè)樣’的‘大鍋飯’有了質(zhì)的不同”。此外，出資人到位不越位、企業(yè)具有自主權，有真正負責任、有能力的董事會(huì )，有面向市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人制度。尚鳴說(shuō)，淡馬錫這些體制機制上的創(chuàng )新之處，值得在試點(diǎn)中學(xué)習借鑒。

　　談及中國國企下一步改革的主要任務(wù)，趙昌文一言以蔽之：在于能否真正構建一個(gè)以管資本為主的國有資產(chǎn)管理體制。他提醒說(shuō)，“如果還像過(guò)去那樣政企不分、政資不分，是沒(méi)有前途的”。

　?。ū疚恼抡?月4日《中國青年報》）